También esa parte tuvo su enjundia en cuanto a atisbar qué no funciona cuando se trata de fomentar tanto la creatividad como la productividad entre varios y un buen resultado final.

La presencia de los socios desvirtuaba la pretensión de hacer del equipo un papel en blanco sobre el que escribir, y tuvo su repercusión distorsionadora, como pronto veréis. Eran dos personas para quienes la cualidad de ser creativo formaba parte nuclear de su auto-definición y de su auto-identidad -por eso, hacían gala visible de ello-; disfrutaban plenamente ejerciendo la creatividad y se consideraban convenientemente dotadas para ella.

Esto segundo fue lo que aconteció. No me resisto a decir que un buen liderazgo lo habría evitado a la par que habría aprovechado esa vena auto-perceptiva de artistas que tenían.

Pues el facilitador había cometido la primera transgresión a una creatividad productiva: no proveer de espacio y de tiempo al equipo para que éste acordara unas mínimas reglas de interacción y de autorregulación, ni acompañarles como figura neutral en el diseño de ese acuerdo. 

La única norma implícita parecía ser “¡Ancha es Castilla!”, y a sus anchas comenzaron a campar nuestros dos socios creativos.

En todo equipo, aunque esto que digo le pese a alguno, ha de haber un líder, sea éste circunstancial o estable, horizontal o jerárquico, formal o informal (para ampliar más, os remito al capítulo Liderazgo en equipos abiertos que escribí para el libro Oportunidades de investigación en innovación abierta -2011-, auspiciado por la Universidad Rey Juan Carlos).

En brainstorming creativo, en una primera fase de aportación de ideas hay que dejar que fluyan los cerebros sin ponerles coto, con lo que los roles son menos necesarios, pero éstos muestran su utilidad en las fases posteriores de evaluar viabilidad y ventajas de las ideas y pasar a la construcción con ellas.

Y, reforzándose el uno al otro, único espejo en que se miraban, comenzaron a retirar elementos añadidos por otros para poner los suyos. Sin permiso y sin consideración, una ocupación territorial en toda regla. 

Cuarta transgresión al canto, de la que ya venimos dando pistas: faltaba respeto hacia el compañero de equipo, lo cual tiene sentido pues, sin líder, hay gente que se autorregula peor. Ese es uno de los papeles del líder, el de regular las interacciones para que sean fluidas, armónicas y cómodas.

Y yo, yo vacilé sobre la conveniencia de hacia dónde tirar y, tras meditarlo, me calé a fondo el gorro de meta-yo y me dispuse a prestar batalla, a jugar a mostrar que con su proceder no se obtienen resultados parsimoniosos, eficaces o elegantes, a mostrar que así un equipo no funciona.

Mi resistencia era deliberada, pero en la vida real la resistencia natural ante el avasallamiento es  una reacción asertiva, o sea, normal, saludable y hasta deseable que puede tener cualquier persona. 

En ese sentido, mi comportamiento era plenamente ecológico.

El enseñante, que había estado afortunadamente un rato callado y fuera de plano, cometió la quinta transgresión: entrar en el terreno de juego, pero no para facilitar, sino para erigirse él en moderador, en líder de paso, en juez y parte.

Y, para que los miembros del equipo le acepten, ha de mostrar respeto e interés genuino por todos y cada uno de ellos y por sus valores, como mínimo. Nuestro facilitador, en vez de unir, separó, pues en su intervención se puso del lado de una de las partes. Le faltaron respeto y visión, sexta transgresión. 

Por ello, no se ganó el derecho a influir y acabó haciendo mutis por el foro.

Para que ese comportamiento fluya o salga natural, hay que considerar al compañero como legítimo otro. El no hacerlo y tratar de imponer tu criterio constituye la séptima transgresión, bien tonta, por cierto, pues si tú no dialogas, yo no retrocederé un ápice de mi posición, la cual habría modificado con gusto de haber tú tenido consideración.

Que es una de las estrategias que empleamos desde la Psicología Positiva para ver la vida con colores y texturas más bonitos.

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