«No estoy contento, ¡habla conmigo!», o las disensiones en la empresa (familiar) y en la vida
Feb 3,
Coaching, Empresa familiar, Felicidad, Gestión de Emociones, Gestión de uno mismo, Liderazgo, Temas que traéis los clientes, Vida y empresa positivas
Maite Ingles
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| Templo de Debod, Madrid. Álbum |
Para mejor servir a algunos de mis clientes, empresas familiares, de nuevo estoy de alumna en un curso de excelencia en la gestión de la empresa familiar que imparte una de nuestras escuelas de negocios líderes.
Las discusiones resultan apasionantes. Uno de los casos reales que hemos debatido presentaba el deseo de salida del accionariado de uno de los cuatro primos pertenecientes a la segunda generación.
Meramente para que entendáis el contexto: de los cuatro accionistas, dos trabajaban en la empresa –el presidente y un empleado-, y los otros dos nunca se habían implicado en la gestión. Uno de estos últimos era quien solicitaba, por escrito y sin previo aviso, vender sus acciones. Al presidente, quien solía actuar sin consensuar decisiones importantes, esta carta le pilló desprevenido, le inquietó mucho, y llamó a un asesor para discutir las posibles opciones.
Las discusiones resultan apasionantes. Uno de los casos reales que hemos debatido presentaba el deseo de salida del accionariado de uno de los cuatro primos pertenecientes a la segunda generación.
Meramente para que entendáis el contexto: de los cuatro accionistas, dos trabajaban en la empresa –el presidente y un empleado-, y los otros dos nunca se habían implicado en la gestión. Uno de estos últimos era quien solicitaba, por escrito y sin previo aviso, vender sus acciones. Al presidente, quien solía actuar sin consensuar decisiones importantes, esta carta le pilló desprevenido, le inquietó mucho, y llamó a un asesor para discutir las posibles opciones.
Tanto en la lectura previa del caso como luego en las discusiones en aula, yo estaba echando de menos, quizás por deformación profesional, alguna recomendación para con el presidente en el sentido de, antes de comenzar a mover la maquinaria legal, sentarse cordialmente con su primo para escuchar y entender sus necesidades y sus expectativas.
Es frecuente, en los procesos de desarrollo o mediación que acometo, encontrar que en el equipo está faltando alguna conversación; conversación que, de lo clave que resulta, algunos no se atreven a tenerla y otros ni siquiera se dan cuenta de ella.
Como digo, mis co-alumnos de escuela de negocios obviaban la cuestión del sano conversar, y lanzaban interpretaciones e inferencias -mucho más allá de la limitada información facilitada- acerca de por qué presidente y primo se comportaban según lo hacían. Mis compañeros miraban sobre todo al pasado, o sugerían la presencia de abogados, o recomendaban vender o no, o comprar o no, en función del extracto de los balances y cuentas de pérdidas y ganancias de los últimos cuatro años que estuvimos también analizando.
Todas las recomendaciones que hicieron estaban muy bien, pero pertenecían a una orientación hacia el problema, no a una orientación hacia la relación, que, según yo, era la primera que había que abordar en el caso presentado. Y hacerlo, como digo, hablando. Hablar. Desde el corazón y sin abogados de momento. En esa empresa llevaban faltando conversaciones desde hacía muchos años.
Por ello, cuando el profesor, insatisfecho, preguntó: “Todo esto está muy bien, pero ¿qué le aconsejamos al presidente?”, aventuré mi recomendación: orientarse lo primero a la relación, antes de decidir siquiera si había problema. Hablar uno a uno. Y no sólo con el primo disidente, sino también con los otros dos socios, para entender en qué momento vital estaban, sus sentimientos, expectativas, necesidades y deseos, y neutralizar posibles apoyos que pudieran llegar a hacer al socio vendedor.
El profesor, en su sabia postura de ecuanimidad durante la discusión, anotó mi propuesta sin admitirla o rechazarla, y el gran grupo siguió pensando. Al finalizar, empero, el facilitador desveló cómo se había resuelto el caso en realidad: el asesor había aconsejado al presidente precisamente hablar con sus primos, éste lo había hecho así con rapidez, y la disidencia se había diluido felizmente.
En su libro “El mundo visto a los ochenta años”, nos trae Santiago Ramón y Cajal un proverbio de la Grecia clásica: “el silencio destruye la amistad”. ¡Cuán verdad es! Muchas, muchísimas personas, pasan por el trance de un desencuentro con un amigo, colega o familiar, y optan por sumirse en un silencio resentido, y rechazan hablar del asunto incluso cuando la otra parte, inquieta por los derroteros de la relación, lo propone como paso necesario para limpiar el malentendido y seguir adelante.
Además, ¡cuidado!: hay que procurar hablar o mostrar voluntad de hacerlo cuando el interlocutor lo requiere, pues si no se hace a tiempo, éste puede acabar pensando que ya no hay nada de que hablar, tire la toalla y se marche dejándonos con un palmo de narices. Y no vuelva.
En este mundo faltan muchas, muchísimas conversaciones, y su ausencia ha roto amistades, empresas, familias o compañerismos.
Sólo las palabras sentidas, sinceras y sin rencor restañan las heridas del alma. Ya lo decía en mi post “La complicada sencillez de la disculpa”, de mis entradillas menos leídas, por cierto; debe ser que disculparse interesa poco y a poca gente.
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Maite Inglés es Coach Profesional desde 2006, en coaching personal, de ejecutivos, equipos y negocios. También ejerce el coaching terapéutico apoyándose en EMDR e Hipnosis. Acreditada PCC por ICF. Mentora de ejecutivos y negocios, y Mediadoraen conflictos civiles, mercantiles, organizacionales (intra e inter) y familiares. Economista, MBA y DEA doctoral en gestión de emociones, resiliencia y Psicología Positiva. Trabaja en español, inglés e italiano.
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