Un adulto se incorpora de nuevas a un jurado, compuesto de voluntarios no remunerados que arrancaron hace pocos años el proyecto semestral y recurrente de seleccionar los mejores libros de empresa publicados.

En el grupo de casi treinta personas existe un núcleo duro que desde el inicio ha venido modelando la cultura, muy marcada a ojos del novato.

Entusiasta y entusiasmado, nuestro recién llegado se vuelca en la tarea cumplidor y leal como el que más, proactivo, con valores, y haciendo por honrar tanto la cordial (de “cardio”, corazón) relación con los otros, como la cultura y la confianza que se le ha concedido. El proyecto se desarrolla y finaliza en armonía, no exento de las sanas y necesarias discrepancias de criterio que hacen crecer, y todos esperan estar presentes en el equipo del siguiente año.

Pasan los meses. Un día antes de comenzar la nueva ronda de trabajo, el líder telefonea a nuestro adulto para comunicarle que, aunque su desempeño no presenta mácula, se ha decidido que no formará parte de la edición que arranca. Tras ello, le anima a presentar su candidatura para el siguiente año, porque “esto son ciclos y nunca se sabe” ¿?. De la mínima información adicional que logra extraer nuestro desconcertado personaje, sólo consigue aclarar que su no designación no es por demérito suyo, sino que para este año han encontrado candidatos con más prestancia social ¿?. 

Vayan por delante un par de incisos respecto de la prestancia propia o ajena. Primero: a saber qué entiende cada quien sobre qué cualidades le dan a uno prestancia o se la quitan. Segundo: a la hora de arrimar el hombro en un proyecto, siempre me ha parecido que, mejor que imagen, eran cualidades más útiles para el desempeño las de querer trabajar, efectivamente hacerlo, y tener criterio para ello. La mera prestancia nunca ha garantizado el día a día ni la consecución de los logros.

Volvamos. Nuestro protagonista colgó el teléfono sintiendo que, a pesar de haber insistido con delicadeza en obtener información que le permitiera comprender la decisión, no había recibido la suficiente que justificara que del equipo saliera él en vez de otros que cándidamente él consideraba en circunstancias similares o con contribuciones inferiores; se quedó con casi idéntica incertidumbre como al principio de la llamada. Y, en ese momento, también empezó a preguntarse: “¿Y esto había que hacerlo así, y además a última hora?; mi personita, ¿quién se cuida de mi personita?”. 

Visto desde el punto de vista psicológico, ergo de coaching, el mensaje que con este tratamiento recibió nuestro protagonista de sus interlocutores de referencia fue “no me importas”. 

El mensaje “no me importas” es uno de los más destructores de la motivación. Y del amor. Y del compromiso. Tres palabras enlazadas que forman parte de lo mismo. Vamos a centrarnos, empero, sólo en la cuestión de la motivación, y en cómo un liderazgo ejercido al descuido puede aniquilarla.

Abraham Maslow (1908-1970) fue un psiquiatra y psicólogo neoyorquino hijo de inmigrantes judíos. Entre sus actividades profesionales más emblemáticas se encuentra su papel destacado en la formación de la Psicología humanista, una de las escuelas de las que con más fruicion bebe el coaching si es de calidad.

Con una inteligencia preclara que aún me sorprende, Maslow fue capaz, en la década de los 50 del siglo XX, de dar forma explícita y ordenar en forma de pirámide las prioridades de necesidades del ser humano. Lo simple de su paradigma ha hecho que, por fin, toda la Humanidad y no sólo los filósofos y profesiones aledañas, comprendan los estadíos de motivación que empujan la actuación de los humanos. Sus tesis se estudian en escuelas de negocios de todo el mundo desde entonces. Yo, particularmente, cuanto más reflexiono en su “Teoría de la motivación”, la cual aún inspira a psicólogos y gente inquieta por la materia, más de acuerdo estoy con ella

Tras situar en la base de la jerarquía alimento y reproducción (para perpetuar al gen egoísta que tan bien detectó Richard Dawkins[1]en 1976), y un entorno seguro en el segundo nivel, Maslow sitúa en el tercer nivel, el último de los para mí necesidades primarias, la necesidad de pertenecer a un grupo, de ser acogido por un rebaño de iguales o semejantes en el que poder compartir, bromear, construir pensamiento y acciones. Y florecer, porque todo ese intercambio es nutriente para nuestras neuronas y nuestras hormonas.

Lo anterior nos ayuda a ver cómo a nuestro protagonista, con esa salida intempestiva del grupo, no sólo se le estaba privando de colaborar en un proyecto que él consideraba provechoso para la sociedad en la que vive, sino que se le estaba despojando también de la pertenencia a un grupo que, hasta entonces pero no ya desde entonces, él consideraba sin fisuras integrado por personas inteligentes, inquietas, ecuánimes, nobles, leales, honradas.

Vamos aquí a analizar las maneras de proceder de este grupo y la temporalización de sus acciones, además de plantear hipótesis acerca de qué pudo haber pasado y qué convendría haber hecho en cada situación. Para ello, sólo asumiremos lo único que puede parecer contrastado: que el desempeño de nuestro ejecutivo no presentaba menoscabos, y que no había demérito por su parte.

Hipótesis uno. Pudo ocurrir que el recién llegado no se asimiló a la cultura de la casa con la rapidez que el impaciente juicio de los observadores del núcleo duro estaba esperando. En ese caso, en un sano liderazgo, es necesario que el líder, o un segundo de a bordo, se tome un café con esa persona y le proporcione feedback sobre los desajustes que vea entre su manera de proceder y la cultura imperante. O sea, es básico dar una oportunidad, más bien varias, al recién llegado, pues acoplarse requiere tiempo, aproximaciones y detección de límites (como bien sabemos todos los que estamos casados o convivimos con una pareja estable).

Otra hipótesis apuntaría hacia un fenómeno frecuente: un grupo o su núcleo duro acomodado a su funcionamiento, puede percibir la llegada de alguien algo distinto como una amenaza sistémica, bien para sus asientos y lugares dentro de la jerarquía, bien para su comodidad o complacencia. Este tipo de entorno se encierra en su pertrechado pensamiento único, en vez de celebrar la llegada de nuevas ideas y enfoques como una oportunidad de innovación, de frescura y de crecimiento; se siente molesto al sentir tambalearse sus maneras, estereotipadas tras años de funcionar igual.

Lo curioso es que al núcleo duro de este grupo se le llenaba la boca con frecuencia con lo maravillosa que es la diversidad. Incoherencias del ser humano invisibles a él.

Una tercera hipótesis tiene que ver con la tendencia de algunos congéneres a ir apuntando mentalmente “faltas” o “máculas” en el debe de los novatos, afilando el lápiz en su interpretación negativa de cada cosa que dice o de cada acción que toma. Es común, que no deseable, el dejarse invadir por el sesgo de fijarse sólo en lo que a uno no le gusta, o por interpretar con ojo negativo cualquier acción o palabra neutras que emita el “nuevo”. Todos somos susceptibles de emitir torpezas, pero muchas veces algo se convierte en torpeza sólo a ojos del observador de turno, mientras que no sería considerado tal en otro grupo.

Uno de los principios máximos del liderazgo es el de implicar a las personas en aquellos procesos de decisión que les van a afectar. Bajo este principio, ¿qué habríamos recomendado hacer al equipo que presento?

Muy sencillo, y vayamos con la cuarta hipótesis: en cuanto el líder entrevé que puede haber candidatos más convenientes para, por ejemplo, la difusión a largo plazo del proyecto, llama o se reúne con el colaborador candidato a no re-engancharse para narrarle la situación con nobleza, contándole las necesidades del equipo cara a conseguir prestigio o apoyo por parte de la sociedad o de la comunidad que ellos quieren tener de referencia. Y le preguntaría, nunca le impondría de golpe, cómo viviría él el dejar el equipo, de momento temporalmente, y si pueden contar con su buena disposición.

Esto es actuar exante. Las personas, cuando se las trata con consideración y exante, suelen ser razonables y prestarse a apoyar y a ayudar en lo que se les pide aunque vaya en contra de sus anhelos. De haber sido este el método elegido, con alta probabilidad nuestro hombre habría aceptado de buen grado, aunque no sin dolor, apartarse del equipo.

Sin embargo, con esa llamada del líder fait accompli, esto es, expost, una vez cerrado y rubricado el proceso de decisión, nuestra persona lo que recibió fue sólo el dolor. Dolor de sentirse tratado como un peón, esbirro o comodín despersonalizados al servicio de vaivenes en los que no ha de influir (ahora interesas, ahora no). Percepciones éstas que hacen caer en picado la confianzay, en paralelo -pues son gemelos que van siempre de la mano- la motivación.

A propósito he elegido desvelar un detalle sólo al final, para evitar que se dispare el sesgo de discriminación de género del que la Humanidad aún no se ha despojado: nuestro protagonista era una mujer. Si hubiera revelado esto al principio, a más de uno se le habría disipado la gravedad de lo narrado, pues aún queda mucho camino para que nuestros cerebros entiendan con naturalidad que la mujer es tan importante como el varón y que merece igual consideración. Todos somos algo machistas, incluidas muchas mujeres.

Junto con nuestra mujer salieron del equipo otras dos féminas, que fueron re-emplazadas por tres varones, quedando tras ello sólo tres representantes femeninas en la treintena. Ínfima participación que sin duda se reflejará en la labor realizada: ni los procesos ni los resultados reflejarán ni responderán a las necesidades, inquietudes, intereses y valores de las mujeres, trabajarán para la mitad de la población. De nuevo, olvidando la diversidad.

Nuestra mujer aún habría de sufrir nueva pedrada en la frente meses después, cuando, en un encuentro casual, un miembro del equipo le manifestó que se la echaba de menos. La sorpresa le llevó a descubrir que el núcleo duro no había comunicado al resto de integrantes la decisión, dando a entender tácitamente que nuestra profesional había abandonado el proyecto por su gusto. Oscurantismo en comunicación además de en procesos, lo peor para un equipo.

Si entendí yo bien esta historia, lo más gravoso del asunto era que por las manos del grupo habían pasado multitud de libros de liderazgo. Parece que no llegaron a calar.

Y es que, por muy amante que sea yo de los libros, que lo soy, la triste realidad es que en muchas ocasiones éstos pueden decir misa, pero sólo con entrenamiento y práctica conscientes se logra interiorizar los principios, actitudes y acciones de un buen liderazgo. Y eso no lo dan los libros sino un coaching ejecutivo eficaz, de la mano de profesionales que también están entrenados y ejercitados, que no sólo versados, en ese buen liderazgo.

Qué decir. Gestionada la cuestión con consideración, nuestra protagonista, aunque en sus planes no estaba el dejar el grupo, se habría seguido sintiendo cómoda, conectada con ellos, y quién sabe si hasta agradecida por el considerado trato hacia su persona.

---